Аркадий Столпнер, председатель правления группы компаний Медицинский Институт Березина Сергея, подвел итоги 2017 года, поделился прогнозами на 2018 год и своим видением, как действовать руководителям клиник при снижении платежеспособного спроса.

2017 год - это был обычный год. Примерно такой же, как 2-3 предыдущих. Мы зафиксировали незначительный рост оборота – не взрывной, как в начале двухтысячных, но тем не менее рост. Если раньше годовой прирост мог исчисляться двузначными числами и несколько лет мы просто удваивали наш оборот, то сейчас речь не идет о двузначных цифрах. Такой незначительный рост – не слишком хороший признак.

Об этом же говорит и очень умеренный рост пациентопотока. Например, если судить по количеству исследований, то оно уже несколько лет держится на уровне около миллиона триста в год. На кривой роста можно отследить скачкообразные прибавки, соотносящиеся с открытием новых отделений или комплексных центров, но в целом ее можно охарактеризовать как сравнительно плоскую.

Именно поэтому мы с нетерпением ожидаем, что в следующем году новый центр протонной терапии заработает в полную силу. Даже если с точки зрения возврата инвестиций, отдача будет не очень впечатляющая, с точки зрения оборота, мы надеемся, что центр станет надежной точкой роста.

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

В газетах пишут о значительном росте частной медицины и российского здравоохранения в целом: что кризис пройден, государство готово делиться полномочиями, появляется много новых игроков, успешные игроки продолжают развитие, а к менее успешным присматриваются инвесторы-покупатели. Не могу в полной мере согласиться.

Кажется что, рынок чувствует себя неплохо: все рапортуют о том, что каждый следующий год лучше предыдущего. Однако, я не вижу выдающегося роста, о котором пишут журналисты.

Вместо серьезного роста я вижу рутинное поступательное развитие: без заметных провалов, но и без скачков вверх. Такая картина явно не соответствует потенциалу отрасли. Думаю, нужно внимательнее присмотреться не к увеличивающемуся количеству частных игроков, а к тому, что люди стали больше доверять коммерческой медицине. Возможно, мы всего лишь наблюдаем миграцию пациентов из государственных учреждений в частный сектор.

Что касается прогнозов на текущий - 2018 год, то считаю наиболее вероятным консервативный сценарий развития, не предусматривающий выдающихся прорывов.

Рынок остается проблемным, есть некоторая неопределённость с курсом доллара, от которого очень зависит наша отрасль, поэтому активно развивающиеся игроки могут оказаться уязвимыми к колебаниям рынка.

Именно поэтому я с большим любопытством наблюдаю за многими объявленными крайне амбициозными проектами. Например, уже заявлено несколько действительно крупных инвестиционных дорожных карт. Есть проекты и на десятки тысяч квадратных метров современных медицинских центров. Думаю, что эти проекты станут объектом пристального внимания всей отрасли. В случае их успеха, можно будет говорить о действительном прорыве в отрасли. Однако, пока что преобладает здоровый скептицизм: случится это нескоро, не раньше конца 2019-2020 годов, да и срок окупаемости, скорее всего, закладывался на годы вперед.

Медицинский Институт Березина Сергея к концу 2018 года готовится открыть несколько центров ядерной медицины. В Сибири несколько строятся и будут открыты в самом конце 2018, ещё несколько будут заложены весной, а закончены к концу 2019-2020 гг. Территориально это Сибирь, Центральный федеральный округ и Приволжский федеральный округ.

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

Может показаться, что это слишком амбициозные планы, но следует учитывать, что для нас это отложенный проект, начатый еще в 2011 году, когда мы открыли первый негосударственный центр позитронно-эмиссионной томографии. Тогда это было действительно серьёзное инновационное для нас достижение, разрабатывать бизнес-процессы для которого приходилось с нуля – не было практики, на которую можно было бы опереться. Сейчас же у нас есть ценный собственный опыт и четкое понимание, что, как и зачем нужно делать. Сложность проекта компенсируется наличием опыта и как нам кажется, пониманием рынка, на котором предстоит работать.

К сожалению, универсальных рекомендаций руководителям региональных клиник, особенно тем, где снижение платежеспособного спроса особенно заметно, не существует, как и не существует универсальной таблетки.

Нельзя путать собственные недочеты и ошибки с макроэкономической динамикой.

Важно трезво оценивать собственную управленческую эффективность. Легко показывать рост на бурно развивающемся рынке, но только на стагнирующем рынке становится по-настоящему видно, у кого корректно выстроены бизнес-процессы, а кто в чем-то просчитался.
Тем, кто уже провел внутренний аудит и на сто процентов уверен в оптимальности используемой бизнес-модели, я рекомендую продолжать бороться с издержками и стараться держаться на плаву, надеясь, что спрос рано или поздно выправится, вероятно за счёт тех, кто не выдержит конкуренции.

Остальным же я рекомендую «начать с себя» и подробно перепроверить все бизнес-составляющие на предмет экономической эффективности.

Меня часто спрашивают, как  выбрать менеджера для управления клиникой? Есть определенное количество людей с медицинским образованием. Лишь небольшая их часть является – хорошими докторами, еще меньшая часть имеет амбиции попробовать себя на управленческой позиции, и совсем малая часть действительно обладает необходимыми способностями и предрасположенностью. Нам же, в идеале, интересны те, кто, помимо всего прочего, еще и имеет хотя бы небольшой, но успешный опыт. Иными словами, найти хорошего управленца сложно.

Мы решаем проблему тем, что «выращиваем» специалистов под собственные нужды. Это касается и докторов, и младшего медицинского персонала, и менеджеров. Так и период адаптации сокращается, и за компетенции недавно назначенных сотрудников можно не беспокоиться, и наличие социального лифта дает дополнительную мотивацию сотрудникам.

Фото предоставлены Медицинским Институтом имени Березина Сергея

Коллеги жалуются, что обученных в их клиниках докторов переманивают конкуренты. Ресурсы и время оказываются потрачены, рабочее место подготовлено, а специалиста нет. Людям нужно предлагать не только деньги, но и интересную работу, возможности самореализации.

Конечно, наших специалистов активно приглашают в другие клиники. Но уходить можно по-разному и если с одними у нас остались отличные отношения, другим я «руки не подам».

Вспоминается старый анекдот про разговор двух менеджеров. Один говорит: «Слушайте, мы этих людей учим, тратим деньги, бюджеты, а что мы будем делать, если они уйдут?» А второй отвечает: «А что мы будем делать, если мы и учить не будем, а они останутся?»
Пока мы можем учить – мы в безопасности. Уйдут одни – будем учить других. Важно не терять преемственности.